“你会去拜访一些顶流乐评家或音乐家，提前造出更大声量去出席一些上流社会活动以增加个人号召力或去和唱片公司商谈未来的尊客票打折政策”

琼猜测了几种当下通行的艺术经营手段，以及范宁用过的方法。

从回应来看自己好像都没猜对，她靠回椅子上“好吧，卡洛恩，其实我最感兴趣的还是你描述中的下午茶吃到吐”

“这一点稳妥起见，还得向维亚德林爵士确认一番。”范宁说道，“嗯，开幕演出季的初步方向就这么定了，下面讨论的是旧日交响乐团的部门架构设计。”

他再次给众人分发了一小张提前印刷好的雕版纸。

“六个部门从数量上看比现行的交响乐团略多，名字也不尽相同。”罗伊认真，并对比自己印象中的主流乐团管理模式，“艺委会这第一個我就没有听说过，艺委会就是负责演出的乐手部门吗”

“乐务部演务部这不都是负责内务的么，有什么区别”卡普仑往后看也是疑惑。

这个世界不仅在艺术上“重灵感轻理论”，艺术管理领域也比较落后，哪怕是十大顶级乐团，管理照样十分粗放。

他们的市场成绩和民众反响，完全是靠极其优质的音乐演绎顶上去的。

范宁同样认为内容水平是根本，但科学的运营管理模式往往能扬长避短，让差的不那么差，让优秀的更加优秀，让乐团抗风险能力更强。

所以范宁这套架构模式，完全是基于前世的现代交响乐团管理模式组建，当然，他更重视的是背后的“指导思想”，而非表面的“形式相同”，所以他做了大量的简化以适应这里的艺术行业实际。

“大家可能会觉得和以往所了解的有所不同，我就从艺委会开始给大家讲解一下吧。”范宁执起文件。

“旧日交响乐团的第一个管理原则，是有限程度自治，而贯彻这个原则就靠艺委会。”

“这是旧日交响乐团最核心的部门，所有艺术相关的专业决策都会在此讨论生成，包括艺术考核和培训方案，包括演出曲目、唱片制作及中长期排练计划，也包括各声部人员配制、去留、首席任命和客座指挥邀请等。”

“它由几位核心人员领导，成员的话理论上包含全体正式乐手，但实际上只是这么一个趋势，乐团组建完毕后我只会暂时纳入一部分乐手进艺委会，然后每年定期增补一批，进去的每一位乐手都有影响决策的表决权。”

“一支交响乐团，乐手是核心力量，我在赋予他们高薪或者说经济地位的同时，也会给予其政治地位，这会赋予他们更强的主人翁意识，更加积极地为乐团发展建言献策，让团队气氛更加融洽，也会让他们每年有另一个期待的进步方向，毕竟一个乐团首席和副首席名额太少，而被纳入艺委会委员，也意味着乐团认可他们有更老的资格、更好的点子和更精湛的技术。”

范宁说到这笑着解释道“但所谓有限程度自治的原则也体现于此每年新纳入的名单由我考量决定，他们在决策投票上的权重也非与我等同，作为指挥，我仍会将乐团各项事务的生杀大权纳入自己手中，以最完美的艺术演绎对追随者和欣赏者负责。”

这似乎是一种闻所未闻又颇具优越性的体制。罗伊忍不住思考起来。

想想其他乐团的首席指挥或音乐总监，要么风格过于散漫，要么过于独断专横，而范宁先生虽然仍然对权力有全方面的掌控欲，但他在规避个人局限性和被蒙蔽风险上又有清醒认知，并且，更加尊重艺术和艺术家。

“第二是票运一体化原则。”

范宁继续道“具体而言，我会把以往归于财务的票务管理业务，归于内务的客户服务业务抽离出来，整合进宣传营销部门中，变为综合运营部。音乐会的定价策略，制票出票的管理，代售点的联系，优质乐迷的维系服务这些工作往往和宣传营销处在同一上下链条，如此整合便于统一动作、形成合力，杜绝部门内耗。”

“以后大家能不能赚到钱就全靠综合运营部了。”他说到这笑了笑，“所以，在乐团运营初期我会多重点照顾照顾这个部门，手把手教他们怎么做销售目标分解和实施计划，怎么调研艺术市场喜好，怎么分析同行促销策略，怎么为不同消费水平的乐迷做好服务，怎么策划和组织艺术活动，以及挑选合适的媒体和广告代理商等等，什么销售漏斗、认知传播策略、dca工作法都得给我好好学嗯，这个部门的负责人如果干好了，后期薪水会比众人都高，人选我还得仔细挑挑。”

众人开始逐渐听得一愣一愣。

“第三是乐演分离化原则。”

“这就是卡普仑此前疑惑的，为什么有个乐务部又有个演务部，很简单，乐演分离，和音乐直接相关的内务归前者，间接相关的归后者。”

“比如乐谱的收集整理印刷，排练时各声部分谱的发放与回收，乐器的登记造册整理，乐团消耗品如琴弦、松香、号油的发放，排练计划的通知，钢琴竖琴定音鼓的调律，乐手考勤、考核、演出差旅补助的统计，对外